七月的一个清晨，伦敦温布尔登的排队人群沿着公园蜿蜒延伸。任何人都可以排队入场，这里遵循先到先得原则 —— 申领限量的场地通行票及每日中心赛场门票。进入赛场园区后，规则再次变化：下午 3 点后，被退回的中心球场与 1 号球场座位会以低价重新出售。
与此同时，全英俱乐部在最关键的领域牢牢把控：稀缺的中心赛场容量、严格统一的品牌标准，以及转播权。这些关键节点支撑着赛事的商业成功：现场观赛球迷超 50 万人次，营业额超 4 亿英镑，全球电视及线上观众规模约 3 亿。
道理很简单。温布尔登并非在开放与封闭之间二选一。它掌控着入口，因此可以精准把控开放程度以扩大触达范围，并在价值获取环节实行专属排他机制。
充分利用"IP价值模型"全景图
最优秀的首席知识产权官（Chief IP Officers）及其所领导的部门正是这样做的。他们不会在所有场景下都依赖单一工具，而是运用完整的 “知识产权价值模型” 框架服务于业务发展。他们不仅仅将知识产权视为一项法定权利，更是将其作为管控业务关键节点的手段。针对业务布局的每个阶段，他们都会规划如何构建与运用这类管控能力，并审慎组合各类知识产权价值模型，以实现成果最大化。
以总部位于慕尼黑的全球领先安全技术公司 G+D 为例。该公司综 合运用各类知识产权价值模型，在成熟业务与新兴业务中同步构筑并巩固竞争优势。通过排他效应（Exclusivity），G+D 凭借独特卖点成为优选合作伙伴，从而在客户谈判中占据更强地位。杠杆化运用（Leverage）知识产权进行交叉许可，企业得以维持技术获取渠道畅通，并有效控制产品成本。许可协议直接创造收入，而自由运营（Liberty）行动则最大限度减少第三方知识产权的干扰，保障企业在未来领域的合法经营与发展空间。G+D 正日益重视量化知识产权所实现的商业价值。在其某一业务部门中，5% 的息税前利润（EBIT）可直接归因于知识产权相关举措，且有迹象表明，知识产权对息税前利润的整体贡献至少达到 40%。这一切均通过业务与知识产权协同管理架构实现：战略制定与落地执行，真正由业务负责人与专职知识产权专业人员紧密协作、共同推进。
