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GC POWERLIST DEUTSCHLAND ROUNDTABLE: München

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März 2015

PETER NUSSBAUM: Ich möchte Sie ganz herzlich im Namen der Partner von Milbank heute hier begrüßen. Ich freue mich sehr, dass so viele von Ihnen den Weg hierher gefunden haben. Als Legal 500 auf uns zukamen mit diesem neuen Format, fanden wir das sehr spannend. Ich wünsche Ihnen interessante Diskussionen und viel Spaß.

ANNA BAUBÖCK: Willkommen auch noch einmal seitens The Legal 500. Ich würde sagen, wir wenden uns ohne weitere Verzögerung dem ersten Thema unserer heutigen Diskussion zu: „Compliance“. Wie schon angekündigt, wollen wir Ihre Gedanken und Meinungen zu den Trends, Strukturen und Verantwortlichkeiten bezüglich Compliance hören.

Wenn Sie mir erlauben, würde ich gerne die Diskussion mit ein paar Fragen anstoßen.

Heben Sie bitte die Hand: wer hier ist für Compliance verantwortlich? OK, ungefähr die Hälfte.

Wer von Ihnen ist für eine gemeinsame Legal und Compliance Organisation?

Und schlussendlich, wer denkt, es wäre besser, wenn Compliance eine selbständige, getrennte Einheit wäre, wenn es eine organisatorische Trennung zwischen Legal und Compliance gäbe?

Die Meinungen scheinen also ziemlich geteilt zu sein. Ich denke, das führt sicherlich zu einer interessanten Diskussion.

ALEXANDER RINNEAuch von mir noch ein herzliches Willkommen. Schön, dass Sie alle da sind. Mein Name ist Alexander Rinne, ich bin Partner bei Milbank, zuständig vor allem für das Kartellrecht und damit auch immer wieder mit Compliance-Fragen befasst.group1

BAUBÖCK:

Wenn ich vielleicht einfach bei Ihnen starten darf, Dr. Bütter, haben Sie bei der ersten oder bei der zweiten Frage die Hand gehoben?

DR. MICHAEL BÜTTER: Bei beiden.

BAUBÖCK: Bei beiden? Dann wird es noch interessanter. Ich weiß, Sie haben bei der Deutschen Annington Immobilien SE von 2008 bis 2013 die Rechtsabteilung komplett neu aufgestellt und professionalisiert. Die Rechtsabteilung war bis zum Exit des Eigentümers Terra Firma eine der größten Rechtsabteilungen eines Private Equity geführten Unternehmens in Deutschland. Jetzt sind Sie u.a. für Ferrostaal tätig und dort haben Sie sich, innerhalb der Recherche für unsere Corporate Counsel 100 Serie geäußert, dass eine der laufenden Herausforderungen u.a. das weltweite Ausrollen des Compliance-Management-Systems war. Wollen Sie uns vielleicht einfach zu Beginn ein bisschen mehr über Ihre Erfahrungen erzählen und dann Ihre Meinung, warum Sie bei beiden Fragen die Hand gehoben haben, erläutern?

DR. BÜTTER: Das kann ich gerne tun. Die Herausforderung ist nicht das Schaffen einer bestimmten Compliance-Struktur innerhalb einer Rechtsabteilung oder in einer separaten Organisationsform, sondern das Leben, Nachhalten und Umsetzen von Compliance sowie der Umgang mit völlig unvermeidlichen, individuellen Einzelfällen, die Sie jederzeit ereilen können. Das wird hier jeder am Tisch kennen. Das Gleiche gilt für unerwartete Altfälle, die sie aktuell auf den Tisch bekommen, obwohl Sie in der Zwischenzeit ein tolles System aufgebaut haben. In meinen Unternehmen haben wir laufend Änderungen, Verbesserungen vorgenommen. Das ist schön und gut, aber die eigentliche Kernfrage ist, wie gehen Sie mit so einem Problem um, wenn Ihr Compliance-System trotzdem im Einzelfall nicht greift. Sie haben dann sofort einen erheblichen und kaum korrigierbaren Reputationsschaden; dann heißt es womöglich völlig unberechtigter Weise „Die machen gar nichts für die Compliance bzw. die haben gar keine effektive Compliance.“

Ob das Compliance-Management System nun aus der Compliance- oder der Rechtsabteilung gesteuert wird – letzteres war bei der Deutschen Annington der Fall, jetzt ist es komplett getrennt – das ist in der Praxis völlig egal.

Die entscheidende Frage ist, wie gehen Sie trotz all der effektiven und vorbildlichen Strukturen mit ganz konkreten Krisen um? Und da trennt sich meistens die Spreu vom Weizen. Wie kommunizieren Sie das sinnvoll und nachvollziehbar, wenn es zu einem individuellen Fehlverhalten kommt? Wie arbeiten Sie dann ggf. mit staatlichen Behörden zusammen? Wie machen Sie allen Beteiligten und der Öffentlichkeit klar, dass Sie trotz eines Compliance-Management-Systems, das einen Top-Standard hat, natürlich nicht jedes Fehlverhalten ausschließen können? group1

BAUBÖCK: Ich denke, wir haben auch schon jemanden mit einer Antwort.

GENERAL COUNSEL: Ich bin General Counsel bei einem internationalen, börsennotierten Konzern in der Schweiz. Ich glaube, die Frage des ‚Ob’ einer Rechtsberatung ist mit ja zu beantworten, nicht nur mit Blick auf eine eigene potenzielle Verantwortung oder etwaige Haftung, unabhängig davon, ob Compliance in einer Rechtsabteilung integriert ist oder von ihr möglichst unabhängig agiert. Die Rechtsabteilung muss eng mit Compliance zusammenarbeiten und nicht nur bei deren präventiven Maßnahmen rechtlich beraten. Als General Counsel sind Sie unabhängig von der Berichtslinie involviert. Also so einen großen Unterschied macht es meines Erachtens im Ergebnis nicht, weshalb ich Ihren Hinweis interessant fand und vielleicht einen Punkt dazu ergänzen möchte: Wenn Sie ein bestehendes System haben, egal wie gut es ist, dient es dem Ziel Verstöße zu vermeiden. Obgleich selbst ein amerikanisches DoJ, das wahrscheinlich die meisten Kollegen hier am ehesten interessiert, ein bestehendes, gutes System nicht dahin gehend versteht, dass es gar nicht mehr zu Verstößen kommen kann, ist es wichtig, die richtigen Prozesse zu haben und etwaige Vorwürfe unabhängig untersuchen zu lassen. Es geht also in der Tat auch um die wichtige Frage, wie ein Unternehmen mit Allegations umgeht. Ob interne oder externe Anschuldigungen: Vorwürfen sollte in jedem Fall professionell nachgegangen werden. Das gilt in gleichem Maß für allgemeine kundenseitige Fragen zu Compliance. Dritte beanspruchen zum Teil Audits und stellen Fragen zu Compliance, und zwar nicht nur solche, die ggf. unter einem DPA stehen. Das ist nicht nur eine Frage der Reputation, sondern immer auch, wie ein Unternehmen diese Prozesse möglichst professionell steuert.

ALEXANDERVON VOSS: Vielleicht eine Anmerkung. Alexander von Voß, von ProSieben Sat1. Ich verantworte den Bereich Gesellschaftsrecht, M&A. Ich habe eine relativ klare Meinung, ob und warum man Compliance abtrennt von der Rechtsabteilung. Bei uns wird es auch so praktiziert, dass man es durchaus trennt, denn die Rechtsabteilung kann Teil eines Compliance-Verstoßes, beziehungsweise eines Audits sein. Und der Compliance-Officer muss bekanntlich in der Lage sein, unabhängig tätig zu sein und entsprechend zu berichten, bei uns an den zuständigen Finanzvorstand. Wir arbeiten natürlich Hand in Hand, aber es kann durchaus hilfreich sein, dass man einen Anstoß bekommt, auch in die Richtung der Rechtsabteilung, auf ganz simple Dinge zu achten - dass Verträge ordentlich abgelegt sind, dass vertretungsberechtigte Personen unterschreiben. Auch das kann letztlich zu einem Sorgfaltspflicht-Verstoß führen. Insofern ist meine klare Auffassung das zu trennen, um auch die Unabhängigkeit für diesen Sachverhalt zu gewährleisten. group1

RINNE: Eine Frage vielleicht dazu von mir. Ich meine, das mag dann auch kontextrelevant sein: Wenn es große Rechtsabteilungen sind, ist es doch häufig so, dass es eine Konzernrechtsabteilung gibt, aber auch noch in den einzelnen Linien, also direkt an den industriell oder marktverantwortlichen, nochmals Vertragsjuristen angehängt sind. Da kann das Problem natürlich umso akuter werden. Da ist auch die Erwartung an den Anwalt, dass er wirklich in das operative Geschäft tief eingebunden ist und vielleicht sogar bestimmte Verträge mitverhandelt. Macht das aus Ihrer Erfahrung einen Unterschied?

VON VOSS: Wir sind eigentlich sehr nahe am Geschäft und betrachten uns auch als Teil der Wertschöpfungskette. Also insofern sind wir natürlich auch voll in der Verantwortung und scheuen uns nicht, diese Verantwortung entsprechend zu übernehmen, beziehungsweise die Entscheidungen mitzugestalten und dann auch zu treffen. So eine klare Trennlinie sehe ich daher eigentlich nicht. Auch die Konzernrechtsabteilung hat, nach meiner Wahrnehmung, den Auftrag, jede einzelne Business-Unit in Bezug auf die sich stetig stellenden Fragen zu begleiten und an der Entscheidungsfindung teilzuhaben und dabei natürlich auch immer potentiell selbst in der Haftung zu stehen.

GENERAL COUNSEL: Aber die Antwort mag vielleicht auch sein, um anzuschließen an das, was ich vorhin sagte - eine Struktur vernünftig auszurichten. Der Chief-Compliance-Officer berichtet in unserem Konzern nur administrativ an mich, aber in der Sache selbst direkt an ein Mitglied des Verwaltungsrats, um größtmögliche Unabhängigkeit zu wahren – in der Schweiz noch ein bisschen anders, da hier vom Verwaltungsrat, nicht Aufsichtsrat die Rede ist. Dabei nimmt ein schweizerischer Verwaltungsrat, der die Geschäftsführung regelmäßig delegiert hat, die Aufsichtsfunktion wahr. Mit einer solchen Berichtsline können die erwähnten Risiken oder die Konfliktpotentiale möglichst reduziert werden. Das ist nicht nur eine Frage der Berichtsmodalität.

VON VOSS: Ich glaube, man muss auch noch die Fachbereiche unterscheiden. Zum Beispiel das Kartellrecht ist kraft des Sachverhalts ein Rechtsthema und insofern auch in der Rechtsabteilung angesiedelt. Gleiches gilt für den Datenschutz. Nur der Datenschutzverantwortliche oder derjenige, der eben möglicherweise gleichzeitig den Datenschutzbeauftragten wahrnimmt im Konzern, muss immer eine direkte Berichtslinie haben zum jeweils Verantwortlichen. Die Matrixstruktur, die mag in gewisser Weise auf dem Papier funktionieren, aber die Berichtslinien, die kraft Gesetz notwendig sind, durchbrechen das immer wieder.

DR. JOHANNES SCHULTE: Johannes Schulte von der Douglas Holding AG, ich bin dort General Counsel und ich würde auch dringend dafür plädieren, die Organisationen strikt zu trennen. Ich glaube, die anwaltliche Funktion ist es, doch tatsächlich auch zu beraten. Aber es ist natürlich klar, dass ich als Anwalt ganz anders mit einem Vertriebler spreche, gerade im kritischen Projektgeschäft, wo die Vertriebler dann nahe dran sind, vielleicht auch über die Grenze gehen. Oder wenn man strafrechtliche oder Compliance-Sachverhalte sieht, dass man da noch rechtzeitig eingreifen kann. Und ich glaube, der Vertriebler spricht anders mit dem Anwalt, wenn er weiß, dass nicht gleich die Staatsanwaltschaft oder die Feldpolizei dahinter steht.

Ich glaube, der Respekt vor der Compliance-Abteilung als Feldpolizei ist dann doch, jedenfalls aus meiner Erfahrung, im Vertrieb so groß, dass man wahrscheinlich anders redet. Vielleicht würde es manchmal dem Anwalt helfen, wenn er weiß, er kann auch exekutieren. Aber es geht auch um Vertrauen und ich glaube, dass der Anwalt ein besseres Vertrauensverhältnis hat, wenn er nicht gleichzeitig Exekutive ist, im Sinne der Gewaltenteilung.group1

KLAUS CANNIVÈ: Wenn ich daran anschließen darf, Klaus Cannivé von der GfK SE aus Nürnberg. Ich leite dort den Bereich Recht für Europa und Asien. Im Plädoyer des Kollegen kam heraus, dass die Rechtsabteilung berät, während der Compliance-Officer sanktioniert. Ich glaube, das ist etwas zu schwarz/weiß. Auch der Compliance-Officer hat eine beratende Funktion. Die Funktion von Compliance besteht eben nicht nur da darin, Fehler aufzudecken und zu sanktionieren, sondern auch zu beraten. Dies gilt bereits präventiv, um sicherzustellen, dass „compliant“ gehandelt wird. Das war eigentlich eine ursprüngliche Aufgabe der Rechtsabteilung, welche nun von der Compliance-Funktion abgedeckt wird.

Von daher ist es eine unternehmensspezifische Abwägung, ob man die Funktionen trennt oder nicht. Ich kenne beides. Ich habe vorher bei einer großen deutschen Bank gearbeitet. Sehr große Rechtsabteilung, sehr große Compliance-Abteilung. Ganz klar, hier macht die Trennung Sinn. Wenn Sie aber in einer eher kleineren oder mittleren Einheit sind, bestehen viele Schnittmengen und es ist möglicherweise dem Business nicht immer klar vermittelbar, wie sich denn nun „Compliance“ und „Legal“ abgrenzen. Gerade das Beispiel „Datenschutz“ zeigt dies deutlich.

DR. PFEIFFER: Die Behörden verlangen sogar die beratende Funktion der Compliance-Abteilung.

DANIEL DE BRUYCKER: Ich kann mich da nur anschließen. Ich bin Daniel de Bruycker, bei McDonalds für die Bereiche Franchise und Wettbewerbsrecht zuständig. Wir sehen die Compliance-Funktion auch bei uns eher als beratende Funktion, die in der Rechtsabteilung angesiedelt ist. Wir haben aber auch eine interne Revision, oder internes Auditing, was dann eben tatsächlich diese unabhängige Kontrolle darstellt und natürlich auch die Rechtsabteilung, die Vertragsunterschriften und solche Sachen prüft und uns dann auch gegebenenfalls auf die Füße steigt. Aber wenn es um die wirklichen Compliance-Themen geht, oder gerade um Beratung, da ist man doch einfach näher dran, wenn man das aus der Rechtsabteilung heraus macht. Und da wir als Rechtsabteilung sehr nahe an den Fachbereichen sind, hat es sich sehr bewährt, dass wir quasi das Compliance-Thema mitmachen können, entsprechenden Schulungen und so weiter.

Also wir verstehen uns da wirklich mehr als beratender Bereich und nicht so sehr als der Kontrollbereich.

RINNE: Heißt das dann, dass es für jedes Unternehmen eine passende Struktur geben muss, die aber bei einem anderen nicht passen mag? Heißt das dann, so wie ich Sie verstehe, dass Sie auch im Rahmen der Compliance-Tätigkeit Einzelfälle mitbegleiten? Was ja in Tat der klassischen Rechtsabteilungstätigkeit auch sehr nahe kommt.

DE BRUYCKER: Ja. So ist es. Also wenn da etwas aufkommen würde, dann würden wir das natürlich auch entsprechend mitbegleiten.

BAUBÖCK: Ich denke, von Dr. Boysen gab es vorher noch einen Kommentar.

DR. AXEL BOYSEN: Ich bin Axel Boysen von der Siemens AG. Dort verantworte ich das internationale Arbeitsrecht und das Immigrationsrecht. Und das ist wahrscheinlich jetzt für Sie ein bisschen exotisch, weil es vielleicht nicht die klassischen Kernthemen der Compliance betrifft.

Mein Team definiert für Siemens Projektkonzepte und Geschäftsmodelle im Zusammenhang mit internationalen Mitarbeitereinsätzen. Das beinhaltet unter anderem, sicherzustellen, dass die entsandten Mitarbeiter im jeweiligen Einsatzland für die von uns verfolgten Geschäftszwecke legal aufhältig sind. Ferner sind dabei Schnittstellen zu Ertragssteuerrecht usw. zu berücksichtigen, was ich hier nicht näher vertiefen will. Aber Sie sehen, wir müssen immer Lösungen bieten, die für unsere Projektverantwortlichen in der Praxis auch halten.

Aus meiner Eigenwahrnehmung, von dem was ich mit meinem Team da mache, muss ich ganz klar sagen, ist das Compliance-Arbeit, aber es ist auch Beratung und Guidance. Und ich denke, das darf man auch nicht trennen, weil jede Rechtsfunktion im Unternehmen – und das ist auch eine Frage des Berufsethos und der anwaltlichen Tätigkeit an sich – dies voraussetzt. Ich habe mit diesem Ansatz gute Erfahrungen gemacht. Ich verstehe den Ansatz, mit einer eigenständigen Compliancefunktion ein Checks-and-Balances-System zu etablieren, um vorsätzliche Überdehnungen von Risikoentscheidungen durch die Rechtsfunktion im Unternehmen auszuschließen. Das leuchtet mir ein. Aber ich würde trotzdem für uns immer reklamieren, dass wir nicht nur Berater sind, sondern auch Guidance geben. Und dafür übernehmen wir auch Verantwortung; wir sagen ganz klar, das sind die Leitplanken innerhalb derer man sich risikofrei und geschäftsförderlich bewegen kann. Überschreitungen dieser Leitplanken akzeptieren wir nicht und geben diese nicht frei. Insofern finde ich es etwas künstlich, substanziell zwischen Wahrnehmung der Rechtsfunktion und Compliancearbeit im Unternehmen zu differenzieren. group1

BJÖRN ARZT: Vielleicht dazu kurz ein Einwurf. Björn Arzt, UniCredit Bank im Bereich Investmentbanking. Wir haben eine Trennung der Compliance und Recht, schon traditionell. Der Bereich Compliance ist relativ stark gewachsen in den letzten Jahren. Ich sehe den Punkt der Kontrolle. Wir haben eine interne Revision, die uns regelmäßig kontrolliert. Eine Compliance kontrolliert uns nicht.

Ein vielleicht interessantes Thema - ich weiß nicht, ob das bankenspezifisch ist oder bei Ihnen vielleicht auch auf dem Tisch liegt: Wie sieht es aus mit dem Verhältnis Rechtsberatung in Compliance durch Recht oder in Compliance selbst? Wie ist da eine Abgrenzung zu treffen in der Fragestellung? Wir haben bestimmte Themen, die wahrscheinlich bei einer Vielzahl von Ihnen nicht auf dem Tisch sind. Das sind regulatorische Themen, die Bereiche Datenschutz und Geldwäsche.

Es geht da um die Fragen der Rechtsauslegung. Geht das in Compliance? Machen sie das selber? Beraten wir Compliance? Gibt es dazu Meinungen?

DR. ERIK STAEBE: In der Tat, dazu würde ich gerne etwas beisteuern. Erik Staebe, Leiter Regulierungsrecht in der Rechtsabteilung der Deutschen Bahn. Aus meiner Sicht ist die aufgeworfene Frage so zu beantworten: Je spezieller eine Materie ist, umso weniger Sinn macht die Doppelung von Strukturen. Das betrifft vor allem das Kartellrecht, aber auch die spezifischen regulierungsrechtlichen Sachverhalte. So unterschiedlich diese Fragen im Detail auch sind. Sie haben gemeinsam, dass sie ziemlich speziell sind und auch viele Grauzonen aufweisen. Wenn man hier die Strukturen doppelt, dann hat man am Ende zu vielen Fragen, die berühmten „zwei Juristen und drei Meinungen“. Dem Unternehmen wird so nicht geholfen. Es macht also Sinn, die rechtliche Beurteilung in diesen Fällen zu konzentrieren bzw. zu fokussieren.

Wichtig ist allerdings, dass die Berater, die mit derartigen Themen befasst sind, sich immer auch ihrer Rolle bewusst sind: Sind Sie gerade als proaktiver Berater unterwegs, der die Handlungsspielräume des Unternehmens ausdehnen will? Oder handeln Sie gerade in Ihrer Compliance-Funktion? Dieser Frage muss sich die Abteilung, die hier beratend tätig wird, stets bewusst sein – und zwar gerade dann, wenn sie aufgrund der Besonderheiten der Materie beide Funktionen zugleich übernimmt. Wenn hier das entsprechende Bewusstsein besteht, kann auf die Doppelung von Strukturen sicher verzichtet werden.

RINNE: Wie ist es in der Deutschen Bahn?

DR. STAEBE: Je nach Rechtsmaterie unterschiedlich. Kartellrechtliche Beratung und Kartellrechts-Compliance werden in der Rechtsabteilung gebündelt, wobei die Zuständigkeit der Rechtsabteilung gar nicht entscheidend ist. Die Bündelung könnte genauso gut an anderer Stelle stattfinden. Entscheidend ist, dass Beratung und Compliance in einer Hand liegen. Soweit zum Kartellrecht. Bei anderen Materien sind Beratung und Compliance hingegen getrennt.

DENNIS FREDERIC HEIDSCHMIDT: Dennis Heidschmidt. Ich leite die Firmenkunden-Rechtsabteilung der ING Bank, eine Niederlassung der ING-DiBa AG. Mein Teil der Rechtsabteilung berät das Commercial Banking Geschäft, den Teil der primär Geld an Projekte und Firmenkunden verleiht.

Bei uns sind Recht und Compliance ebenfalls getrennt. Auch bei meinem vorherigen Arbeitgeber - einer großen deutschen Bank - war das so. Rechtsabteilungen konzentrieren sich im Wesentlichen auf eher juristische Fragestellungen. Aber gerade in Investment Banking oder projektnahen Bereichen mit Auslandsbezügen müssen sich auch die Inhouse Juristen regelmäßig mit Compliance-Themen befassen. Im Bereich von länderübergreifenden Projektfinanzierungen sind wir beispielsweise regelmäßig bei Sanktionsfragen eingebunden.

Hier beraten die Kollegen von der Compliance-Abteilung aber ebenfalls. Zahlenmäßig gibt es zwar deutlich weniger Compliance Kollegen als Juristen, aber diese sind geschätzt als Berater mit einem begrenzteren Aufgabenbereich im Projekt. Deswegen ist es wichtig, den Schaden präventiv zu vermeiden, für die Mitarbeiter Compliance arbeitsrechtlich noch wichtiger als für das Projekt selbst. Auch dem normalen Front-Office-Mitarbeiter in der Bank ist es sehr recht, wenn der Compliance-Officer die Bremse zieht, bevor der Verstoß passiert. group1

Zur anderen Frage: Auch bei uns führt Compliance Audit-ähnliche Kontrollen durch. Es gibt eine interne Revision, bei uns Corporate Audit-Service genannt. Die Kollegen sind für diese rückwärtsgewandten Kontrollen zuständig. Auch Compliance kontrolliert und ist in der Beratungsfunktion der geschätztere Ansprechpartner.

Und die dritte Frage war, wer berät Compliance? Das macht die Rechtsabteilung bei uns. Aber auch fähige Juristen in der Compliance Abteilung könnten das sicher erledigen, denn dann hätten sie einen Fuß in der Tür der Rechtsberatung.

ARZT: Ich fand den Hinweis auf die Spezialisierung von Ihnen sehr hilfreich. Investmentbanking hat tatsächlich sehr viele spezialisierte Bereiche und bei uns ist es so, dass die Compliance sich selbst berät. Wir haben praktisch einen Juristen und für die Rechtsfindung einen eigenen Prozess, der sich dann aber tatsächlich parallel zu dem bewegt, was wir letztlich als Produktspezialisten verantworten und wo wir die von Ihnen erwähnte Dopplung haben.

BAUBÖCK: Frau Lohmann, Sie wollten schon länger etwas beitragen?

CHARLOTTE LOHMANN: Ja, mein Name ist Charlotte Lohmann. Ich bin General Counsel bei der MorphoSys AG, einem Bio-Tech Unternehmen. Wir haben auch einen Compliance-Officer und ich leite, davon getrennt, die Rechtsabteilung. Wir haben allerdings ein Compliance Committee etabliert, das mit Vertretern der verschiedenen Abteilungen, wie z.B. interne Revision, Riskmanagement, Legal, HR und auch operativen Einheiten besetzt ist. Wir treffen uns regelmäßig und tauschen uns über bestimmte Begebenheiten aus, die wir dann auch gemeinsam erörtern. Was ich sehr gut finde, weil man dadurch sicherstellt, dass alle Themen zusammengetragen werden und von den unterschiedlichen Funktionen und mit unterschiedlichen Sichtweisen beleuchtet werden. Es ist somit ein Zusammenspiel von verschiedenen Abteilungen.

Aber trotzdem gibt es natürlich die Verantwortung des Compliance-Officers. Der berichtet auch an den Vorstand und hat eine direkte Berichtslinie an das Audit-Committee.

RINNE: Aber das heißt, wenn Sie einen Compliance-Fall hätten, dann tagt das Compliance-Committee, das sich aus sämtlichen Bereichen zusammensetzt?

LOHMANN: Genau. Das wäre dann so und wir würden uns ad hoc zusammensetzen und darüber entscheiden, was die nächsten Schritte sind.

DR. BÜTTER: Das kenne ich genauso wie Sie. So war das beispielsweise auch bei der Deutschen Annington. Formal war zwar die Compliance in der Rechtsabteilung aufgehängt, aber ein Compliance-Committee, bestehend aus Revision, HR, gab es auch. Das hat Vorteile. Weshalb ich auch gar nicht so an dieser formalen und organisatorischen Trennung oder Zusammenlegung interessiert bin. Entscheidend ist, dass die richtigen Leute diese Arbeit machen, die richtigen Entscheidungen treffen und auch die Verantwortung dafür übernehmen. Das Thema Trennung oder Zusammenlegung finde ich sehr künstlich. Die Idee eines Committees finde ich sehr reizvoll und es hat sich in der Praxis auch bewährt, weil man die verschiedenen Skill-Sets dort dann auch zusammenführen kann.

Wenn ich im Bereich der IT-Compliance einen Fall hatte, stand ich ziemlich schnell auf dem Schlauch, weil ich kein IT-Experte bin. Wenn Sie aber z.B. in der Revision jemanden haben, der ein IT-Experte ist, dann hat eine Zusammenführung dieser Kompetenzen enorme Vorteile. Ob man speziell einen IT-Compliance-Kollegen hat ist aber auch eine Frage der Unternehmensgröße und der Effizienz. Wenn Sie im Private Equity Bereich, speziell nach einem Compliance-Mitarbeiter nur für IT-Fragen ersuchen würden, wäre vermutlich Ihre Durchsetzungswahrscheinlichkeit relativ gering. Deshalb halte ich ein Compliance-Committee für ein sehr probates Mittel, um Kompetenzen sinnvoll und effizient zu bündeln. Ich will aber gar nicht der Zusammenlegung das Wort reden, das ist nach wie vor für mich egal. Klar ist nur, einer muss den Hut aufhaben. group1

LOHMANN: Ja, absolut, ich kann das nur bestätigen. Eine separate Einheit, die nur Compliance macht, ist losgelöst vom Rest der Business-Welt. In einem Committee kriegen die Leute, die auch wirklich andere Funktionen haben und viel im Unternehmen rumkommen und auch Business-Partner sind, natürlich viel mehr mit und können auch viel mehr ansprechen. Letztendlich hat aber der Compliance-Officer the ultimate responsibility und die entsprechenden Berichtslinien. Ich finde, wir leben das sehr gut und kommen auch sehr gut damit klar.

HEIDSCHMIDT: Und wer hat dann den Hut auf?

LOHMANN: Am Ende ist es der Compliance-Officer, der an den Vorstandsvorsitzenden bei uns berichtet oder ultimately, an den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses, wenn es eine Situation gäbe, die dies erfordern würde.

HEIDSCHMIDT: Und die Rechtsabteilung berichtet auch an den Vorstandsvorsitzenden?

LOHMANN: Ich berichte auch an den CEO, ja.

VON VOSS: Also wir reden jetzt immer so allgemein von Compliance. Ich fand den Kommentar von Dr. Boysen eigentlich ganz spannend. Wir müssen sicherlich drei Bereiche trennen. Das eine ist das Vorsorgliche, inklusive Hotline und Vermeidung. Das zweite ist die interne Struktur und das dritte ist die Verantwortung nach einem Verstoß. Wenn ich es richtig sehe, wird heute, zumindest aus englischer und U.S.-Behördensicht, in allen Unternehmen das Vorhalten eines Komitees, das auch ad hoc zusammenkommen kann, oder sogar eines darüber gelagerten Risk-and-Compliance-Committees bei schwerwiegenden Verstößen, verlangt. Gerade bei HR-Fragen, wenn es einmal einen Fall gab, dann übernimmt, glaube ich, die HR-Abteilung die Verantwortung zu sanktionieren.

DR. SCHULTE: Ja, das ist ein Corporate Disciplinary Committee, das seinerzeit aufgebaut wurde und seitdem eine dauerhafte Heimat in der Compliance-Organisation hat. Die Kollegen beschäftigen sich in der Tat mit Integrity und auch mit Disziplinfragen, also mit Personalmaßnahmen im Zusammenhang mit diesen Compliance-Verstößen. Das ist, wenn Sie so wollen, klassisch betrachtet eine Spezial-HR-Funktion in der Compliance-Organisation.

HEIDSCHMIDT: Noch eine Anmerkung: Im Tagesgeschäft hätte ich ungern einen Compliance-Kollegen, der mir sagt, in welcher Tiefe ich eine Due Diligence machen muss in meinem Bereich. Also wenn das ein Mitarbeiter von mir entscheidet, dann kann er das gerne mit seinem Teamleiter und mit mir diskutieren. Beratung bei Schnittstellenbereichen gerne, aber im originär rechtlichen Bereich hätte ich nicht so gerne einen Compliance Kollegen, der mir sagt, ich müsste die Due Diligence aber tiefer oder flacher machen. Ähnlich auch bei IT-Fragen. Wenn mir in einem Standardfall ein Compliance Kollege sagt, das musst Du siebenfach verschlüsseln, dann kann ich mit ihm diskutieren und mich mit meinem Argument, das fünffach verschlüsselt ausreicht, durchsetzen.

GENERAL COUNSEL: Wobei Transaktions-Due Diligence Request Listen auch Compliance Themen beinhalten sollten, so dass entsprechende Sachverhalte und Punkte im Vorfeld mit abgearbeitet werden können.

HEIDSCHMIDT: Ja, so machen wir das auch. Das war ein bisschen provokant formuliert. Ich halte die von meinem Vorredner beschriebene Vorgehensweise für eine gute Idee und sehr ökonomisch. Das ist auch wieder ein Beispiel, wo die Compliance und Audit-Kollegen durchaus präventiv tätig und geschätzte Berater sind, die mit ziemlich viel Augenmaß unterwegs sind.

DR. SCHULTE: Was wir durchaus auch machen ist, dass wir Transaktionsstrukturierung gleich involvieren. Also wenn es darum geht, eine funktionierende und ordentliche Corporate Governance herzustellen, dann holen wir uns den Input und die Expertise durchaus mit rein. Klassisches Beispiel, Beirat, ja oder nein? Wie setze ich den zusammen, welche Entscheidungsbefugnisse hat er? Welche Sachverhalte betrifft es? Das ist von vorne herein ein durchaus wertvoller Beitrag, der dann die Umsetzung nachher deutlich vereinfacht.group1

RINNE: Wenn ich eine Frage noch stellen dürfte? Wir haben jetzt zum Beispiel gerade von McDonalds gehört, ein internationales Unternehmen. Sind Sie dann in der deutschen Compliance eher wirklich für Deutschland isoliert zuständig, oder ist das eingebunden in ein globales Compliance-Netzwerk, wo man sich über Kernthemen dann auch nochmal abstimmt und gemeinsame Standards setzt?

DE BRUYCKER: Also wir sind in Deutschland erst einmal zuständig für Deutschland, weil die Sachverhalte sind hier sehr speziell und wir hatten schon eine relativ große Rechtsabteilung. Als wir das damals aufgebaut haben, haben wir gesagt, das können wir in der Rechtsabteilung auch mit abdecken. Aber wir sind natürlich eingebunden in unsere globale Muttergesellschaft, in das Compliance-Netzwerk und natürlich kommen von Global dann auch entsprechende Vorgaben zu Schulungen, die aus den USA kommen und weltweit durchgeführt werden müssen. Aber separat davon machen wir natürlich unsere eigenen Sachen, je nachdem, wie wir die Einschätzung sehen, wo wir bestimmte Highlights sehen.

BAUBÖCK: Wir hatten noch einen zweiten Themenbereich für heute angesetzt: Die Rolle des In-House Juristen. Herr Rothenfußer, möchten Sie mit einer kurzen Einleitung beginnen?

CHRISTOPH ROTHENFUSSER: Ja, das ist natürlich eine Außenbetrachtung, die nur den ersten Anstoß geben soll: Die erste Frage betrifft das Verhältnis zu Geschäftsführung und Aufsichtsrat. Hat die Rechtsabteilung eine große Servicefunktion oder ist sie auch ein Diskussionspartner bei der Entscheidungsfindung? Viele Entscheidungen können inhaltlich gar nicht mehr ohne rechtlichen Input getroffen werden. Wie ist das bei Ihnen geregelt? Sind Sie regelmäßiger Ansprechpartner in Vorstandssitzungen als Bestandteil der Entscheidungsfindung?

Die zweite Frage, warum macht ein Jurist in der Entscheidungsfindung auch bei nicht-rechtlichen Fragestellungen einen guten Ansprechpartner aus? Die Qualität des Juristen liegt nicht darin, einen intellektuell schwierigen Sachverhalt aufzubereiten, sondern in der Vielschichtigkeit der Problemstellungen verschiedene Aspekte überein zu bekommen, selbst wenn das gar nicht im engeren Sinne rechtliche Themen sind.

Des Weiteren ist die Frage, welche Funktion hat der In-House-Jurist gegenüber dem Vorstand und dem Aufsichtsrat? Wird er wahrgenommen als jemand, der im Lager des Vorstandes steht, oder wird er wahrgenommen als jemand der eine neutrale Beratungsfunktion erfüllt und diese natürlich dann auch gegenüber dem Aufsichtsrat erfüllen kann? Gibt es einen Bereich, wo man häufiger den Eindruck hat, da wird der In-House-Jurist überhaupt nicht zu Rate gezogen?

Der letzte Punkt: Wie ist die Gesamtperspektive auf die Rechtsabteilung? Hat diese eher eine Servicefunktion und wird sie als Kostenfaktor wahrgenommen? Oder wird sie als strategischer Teil des Unternehmens wahrgenommen? Gibt es Differenzierungen nach Branche, beispielsweise regulierten oder nicht regulierten Bereichen? Eine weitere Frage, die sich daran anschließt: Gibt es auch Differenzierungen innerhalb der Rechtsabteilung und sind manche Funktionen nur die Serviceeinheit, andere eher der strategische Teil? Wie erleben Sie das?

MICHAEL ZECK: Ich würde es ganz anders sehen. Ich verstehe mich als Dienstleister. Ich bin zuständig für die Servicegesellschaften der SES und wir sind eine eher kleine Rechtsabteilung. Aber wenn ich eine gute Dienstleistung erbringen will, verstehe ich mich auch als Diskussionspartner für meine Geschäftsführung. Also ja, ich verstehe mich als Dienstleister, aber als einer auf Augenhöhe.

DR. STEFAN SCHULZ: Das hängt vielleicht auch stark davon ab, in welchem Bereich man arbeitet. Ich arbeite bei MSD SHARP & DOHME hier in Deutschland, in Amerika Merck & Co., einem global führenden Pharmaunternehmen. Wir sind das Vertriebsunternehmen in Deutschland. Als Legal Director in Deutschland ist die Arbeit anders als in der Konzernrechtsabteilung. Wir sind hier ganz stark in das Geschäft eingebunden in einer kleinen Rechtsabteilung, die das Leben der Pharmaindustrie, die stark reguliert ist, für die Vertriebsleute und für Marketing lebbar macht, weil man überall ganz kurz gehalten wird, ganz kleine Korridore hat.

Ich betrachte ich mich als Servicepartner, der natürlich die Grenzen setzt, aber auch versucht zu erforschen, wo sind denn die Leitplanken genau? Man darf natürlich nicht darüber hinausgehen, muss aber auch nicht immer genau in der Mitte auf dem weißen Streifen fahren.

Es ist unsere Serviceleistung für das Business, als Gesprächspartner da zu sein und ich habe noch nicht erlebt, dass uns nicht gefolgt wird.group1

HEIDSCHMIDT: Ja, und dazu kommt noch die Verbindung der Servicefunktion und der Rechtsabteilung als strategischem Teil des Unternehmens. Das erste ist die Pflicht, die Rechtsabteilung als Serviceeinheit. In dieser Funktion müssen wir Dinge ansprechen, mit denen man sich vielleicht ein paar Lorbeeren verdienen kann. Die Kür ist aber, wenn ich dabei helfe, eine Transaktion, einen Vertriebsweg, das M&A Projekt oder eine Kreditvergabe zu strukturieren, indem ich sage, „So geht es nicht, aber ich habe da eine gute Idee. Wir könnten es so und so machen.“ Wenn das funktioniert, dann ist die Geschäftsabteilung auch wesentlich mehr geneigt, mir später bei Bedarf, die Mittel für einen neuen Juristen zur Verfügung zu stellen, als wenn ich mich auf die Funktion als reine Serviceeinheit zurückziehe.

In dem ersten – durchaus wichtigen - Bereich, da bin ich immer nur der Kostenfaktor und in dem zweiten Bereich bin ich der Berater, der echten Mehrwert für das Unternehmen schafft.

DE BRUYCKER: Also ich würde da schon ein bisschen differenzieren, auch nach Branche. Wir sind in unserem Unternehmen natürlich erst einmal als Kostenfaktor gesehen. Wir haben keine Patente auf unsere Burger, keine Geschmacksmuster, also nichts, was wir als Rechtsabteilung schützen oder aktiv verwalten. Insofern müssen wir uns und unsere Existenzberechtigung natürlich irgendwie rechtfertigen. Aber wir sind gleichzeitig auch strategischer Ansprechpartner für unseren Vorstand, weil wir hier in Deutschland relativ groß aufgestellt sind und in alle Bereich des Unternehmens Einblick haben und bei wichtigen Entscheidungen den Überblick behalten. Da können wir entsprechend den Vorstand oder die Fachabteilungen beraten, weil wir eben über den Tellerrand hinausblicken können.

LOHMANN: Also bei uns ist es so, dass ich als ständiger Gast in jeder Vorstandssitzung mit drin sitze, was ich sehr hilfreich finde. Ich bin natürlich nicht Teil des Vorstandes, aber ich bin in jeder Sitzung dabei, auch in der Aufsichtsratssitzung und in der Prüfungsausschusssitzung. Dadurch ist man sehr präsent und respektiert und wird auch gerne konsultiert. Ich bin dazu aufgerufen, in den Sitzungen nicht nur zu rechtlichen Themen Stellung zu nehmen, sondern ich darf auch durchaus darüber hinaus meine Business-Meinung abgeben. Der Aufsichtsrat kontaktiert mich bei Bedarf auch direkt. Das funktioniert sehr gut und ich glaube, man kann seinen Job wesentlich besser machen, wenn man die Strategie besser versteht, wenn man weiß, was die Leute da oben bewegt und man das dann auch in sein Team hineintragen kann, weil man versteht, welche Wichtigkeit bestimmte Transaktionen haben. Das funktioniert bei uns sehr gut - man ist als neutraler Berater immer mit an board und wird auch gehört.

GENERAL COUNSEL: Das kann ich auch bestätigen, ich habe das als sehr fruchtvoll empfunden, als ich aus der Kanzlei das erste Mal In-House gewechselt bin. Ansonsten hat man unter Umständen nicht das notwendige Verständnis, was dort überhaupt entschieden wird.

DR. BÜTTER: Mich würde mal interessieren, wer diesen Zugang nicht hat? Meine Erwartung wäre eigentlich, dass jeder General Counsel diesen Zugang zu seinem Vorstand hat. Sie sagten auch im Aufsichtsrat, auch das kann ich bestätigen, das ist absolut sinnvoll. Ich kann mir eigentlich keinen CEO vorstellen, der nicht vorher seinen General Counsel fragt, was seine Meinung dazu ist, insbesondere bevor er zum Aufsichtsrat geht. Das muss m.E. so sein. Andererseits, wenn es nicht so ist, dann verstehe ich, warum man vielleicht als Business Partner nicht wahrgenommen wird. Auch ein Jurist kann eine fundierte Business-Meinung haben, aber natürlich muss man sich das erarbeiten.

Ich kenne es eigentlich nur so, dass der General Counsel im Vorstand und Aufsichtsrat sitzt, meistens darf er auch Protokoll führen. Undankbare Aufgabe. Aber das nimmt man dann vielleicht für den Zugang ganz gerne in Kauf.

VON VOSS: Also ich kann das nur unterstreichen. Wir sind auch präsent in den Vorstandsitzungen, auch Kollegen und Kolleginnen, wenn es um Projektpräsentationen geht. Also das ist meiner Meinung nach zwingend, um den Kreis nachher zu schließen. Das Business-Team vertritt den Case und steht für Fragen und Antworten zur Verfügung. Das war nicht selbstverständlich und hat eine Zeit gedauert, bis wir das hinbekommen haben. Aber mittlerweile sind wir da geschätzt und gehört und es wird um unsere Meinung gebeten. Wir gehen sogar noch einen Schritt weiter, wir hinterfragen auch. Das ist auch der Anspruch an meine Mitarbeiter, dass man hinterfragt, dass man fachfremde Fragen stellt. Das wird nicht immer geschätzt.

LOHMANN: Das tue ich natürlich bei Bedarf auch. Aber dann eher im Zwiegespräch.

VON VOSS: Man kann das auch im kleineren Kreis machen. Ich würde auch nicht in jeder Vorstandssitzung die strategische Rationale hinterfragen. Aber es gibt Sounding Boards und da stellen wir ruhig auch mal diese Fragen, da gibt es regen Austausch. group1

DR. FRANK FORSTER: Frank Forster, Aurelius. Also ich denke die Antwort ist relativ einfach. Wenn Sie Zugang zum Vorstand haben, dann sind Sie automatisch strategischer Teil des Geschäftes und des Unternehmens und können - ich sage jetzt mal - den Vorstand vor sich selber schützen. Ihre Aufgabe ist eine Warn- und Präventionsfunktion.

VON VOSS: Also ich finde Zugang zum Vorstand ist ganz entscheidend, keine Frage. Aber in Wirklichkeit setzt es eigentlich viel früher ein. Die Rolle des Juristen beginnt schon, wenn Sie Ihr M&A-Team beraten, nicht erst, wenn das Ding hoch zum Vorstand geht. Die wirkliche, unternehmerische Hilfeleistung der Rechtsabteilung oder des General Counsel geht eigentlich meistens schon mindestens ein bis zwei Schritte vorher los.

DR. SASCHA THEISSEN: Sascha Theißen, General Counsel, Holtzbrink Publishing Group. Ich glaube, eine ganz wichtige Eigenschaft der Rechtsabteilung ist es, dass man ein bisschen wie eine Spinne in einem Netzwerk sitzt und von vielen Ecken etwas mitbekommt. Man bekommt nicht nur Information von der Geschäftsleitung, dem Vorstand, sondern man bekommt auch mit, was in den operativen Einheiten tatsächlich passiert und kann daher sehr gut vermitteln: sowohl die Strategie „von oben“ gegenüber den Mitarbeitern, die sie nachher umsetzen müssen, als auch der Geschäftsleitung vermitteln, was die Mitarbeiter in den operativen Einheiten erleben. Und so ist man auch ein strategischer Partner, weil man das, was wirklich wichtig ist, nach unten weitergeben und verständlich machen kann. Und weil man dadurch helfen kann, das Ganze umzusetzen und Erfahrungen an den Vorstand weitergeben kann, oder bei uns an die Geschäftsführung. Es ist meines Erachtens ganz wichtig, dass man wirklich sieht, was vor Ort passiert, weil über viele Führungsebenen und verschiedene Tochtergesellschaften hinweg, diese Informationen andernfalls zu lange brauchen, bis sie bei der Geschäftsführung landen, als wenn ich unmittelbar hingehe und sage, wir haben da ein Problem, dass wir dann direkt bilateral besprechen und die Lösung schnell umsetzen können. So ein Zugang sowohl zur Geschäftsleitung als auch zu den operativen Einheiten, wie man ihn als Rechtsabteilung hat, den haben nur wenige im Unternehmen und den können wir natürlich nutzen, um dabei mitzuwirken, das Unternehmen zu leiten.

LOHMANN: Das ist aber auch immer eine Frage der Größe. Wenn man in einem weltweit agierenden Konzern tätig ist, dann ist das eine andere Geschichte, als bei uns bei ca. 350 Mitarbeitern am Standort hier in Martinsried bei München. Da ist natürlich der Vorstand sehr präsent und in alle wichtigen Transaktionen involviert, also da gibt es diesen Gap nicht. Da wird nicht unterhalb des Vorstands eine Kapitalmarkttransaktion gemacht von der der Vorstand nichts weiß.

MARTINA SEIDL: Ja, bei uns ist das ganz ähnlich. Martina Seidl von der Firma Fujitsu. Ich bin General Counsel hier für Europa. Wir haben einen Aufsichtsrat, wir sind mitbestimmte GmbH, und da finde ich dieses Bild des Spinnennetzes ganz schön. Das Spinnennetz zieht sich tatsächlich zum Aufsichtsrat, aber auch zum Shareholder, sodass man in der Rechtsabteilung wirklich ein sehr breites Netz knüpfen muss, um die Informationen und die Interessen auszutarieren. Ich denke, es ist eine essentielle Rolle des General Counsel, auf allen Ebenen beraten zu können und auch ein trusted advisor zu sein. Für mich beginnt tatsächlich die Kür da, wo es zu Konflikten kommt, wo der Shareholder andere Vorstellungen hat als der Aufsichtsrat oder der Vorstand andere Vorstellungen hat als der Aufsichtsrat oder eine operative Einheit ihr eigenes Ding machen will. Dann noch die Rolle des trusted advisors zu behalten, ohne in ein Lager zu rutschen, das ist für mich die Kür. Ich weiß nicht, ob Sie da Erfahrungen haben mit solchen Situationen?group1

DR. RALF WIDMER: Mein Name ist Ralf Widmer von der Wacker Chemie. Ich würde das gerne bestätigen. Das ist natürlich immer eine Frage der Größe und Struktur, aber ich würde den Gedanken gerne aufgreifen, dass wir nicht nur Partner sind, sondern auch eine integrative Funktion haben im Unternehmen, gerade bei Konflikten. Eine Geschäftseinheit möchte A, die andere Geschäftseinheit möchte B, man weiß aber, dass der Vorstand eigentlich C möchte und man hat selbst eine integrative Funktion. Man muss dann die Leute darauf hinzuweisen, dass die Idee vielleicht in einem größeren Kontext steht, aber wiederum in Richtung Vorstand vermitteln, dass er diese Ideen nicht gleich abwiegelt. Also wir haben da so eine Zwischenfunktion. Unser jetziger Aufsichtsratsvorsitzender, Dr. Wacker, hat das ganz gut auf den Punkt gebracht und gesagt, „Sie sind zu 50 Prozent Service- und Ansprechpartner des Business und zu 50 Prozent sind Sie auch Kontrollorgan des Vorstandes.“ Was er damit meint ist, transportieren Sie die Welt des Vorstandes bitte auch ins Business und transportieren Sie die ganze Sache wieder zurück.

DR. BÜTTER: Ein Beispiel: der Aufsichtsratsvorsitzende fragte mich, wie er denn in einem Vorstandsvertrag eine bestimmte Frage regeln könnte? Und die gleiche Frage bekam ich zwei Tage später vom Vorstand auch. Das ist ein Dilemma, denn formal habe ich an den Vorstand zu berichten. Aber Sie wollen dem Aufsichtsratsvorsitzenden auch gerecht werden. Was macht man in so einer Situation? Ich habe das schlichtweg offengelegt und versucht zu vermitteln. Rechtlich war das Thema relativ banal, also es war pure Diplomatie. Die ausgleichende Funktion hat hier ganz gut funktioniert.

Das ist auch persönlich. Ich meine, was geht mich sein Vorstandsvertrag an? Das hat mich gar nicht zu interessieren. Und meine erste Anmerkung an den Aufsichtsratsvorsitzenden war auch: „Schön, dass Sie mir das sagen, aber können wir mal diskutieren warum?“ Woraufhin er sagte: „Ich glaube, Sie haben da eine Meinung zu.“ Und ich sage: „Ja, habe ich, aber es macht vielleicht Sinn, wenn wir uns zu dritt zusammensetzen.“ Der Vorstand hat mich in gleicher Weise angesprochen und dann wurde das Thema gelöst. Ich hätte auch sagen können: „Das sollten Sie bitte mit einem externen Anwalt erörtern.“

ROTHENFUSSER: Ich fand das vorhin sehr spannend, dass Sie gesagt haben, dass Sie zum Teil eben auch direkt an den Aufsichtsrat berichten. Ich versuche mir das von außen so vorzustellen: der Vorstand trägt an den Aufsichtsrat eine Transaktion, eine Sache, und bittet um die entsprechenden Genehmigungen. Und jetzt kommt plötzlich der Aufsichtsrat, eventuell am Vorstand vorbei, zur Rechtsabteilung und fragt: „Sagt mal, geht das eigentlich unter dem und dem Gesichtspunkt?“ Ist so etwas vorstellbar? Wie geht man mit so etwas um?

DR. BÜTTER: Das ist Tagesgeschäft und geht auch noch eine Spur weiter. Der Shareholder ruft Sie an, was er je nach Rechtsform gar nicht sollte und befragt Sie in seiner Position als Gesellschafter. Da muss man natürlich aufpassen, was man sagt, insbesondere bei börsennotierten Unternehmen. Da wird es ddann ganz schwierig, zumal Sie nicht nur rechtliche, sondern häufig auch andere Konflikte haben.

BAUBÖCK: Wollen wir vielleicht, um auch noch ein paar von den anderen Fragen anzusprechen, zum Thema des Kostenfaktors übergehen? Herr Dreyhsig, Sie hatten schon im Vorfeld angedeutet, dass Sie dazu eine Meinung hätten? Spezifisch zum Spannungsfeld zwischen der internen Kostenweiterbelastung einerseits und der Kostenfrage bei einer aktiven strategischen Rolle andererseits. Wollen Sie dazu eventuell noch etwas mehr im Detail kommentieren?group1

DR. JOERG DREYHSIG: Gerne. Ich bin Vice President bei Fresenius Medical Care, insofern ein gewisser Exot, weil ich jetzt im IP-Bereich spezialisiert bin. Ich verantworte dort einen großen Teil des Patent-Portfolios, zumindest von europäischer Seite her und auch die Durchsetzung und Verteidigung.

Ich habe es schon in Unternehmen erlebt, dass die Service-Leistungen der Rechtsabteilungen oder aus IP-Abteilungen aufwandsbezogen intern weiterbelastet werden. Überspitzt gesagt, man möchte einerseits helfen, man möchte beraten, aber man reicht immer gleich eine Kostennote weiter. Das ist der Beratungsfunktion nicht zuträglich, für die man gerne genutzt werden möchte, weil jeder zweimal nachdenkt. Brauche ich den wirklich? Der kostet ja Geld.

Wenn ich das ganz provokativ sagen darf: Stellen Sie sich eine Compliance-Abteilung vor, die ähnlich arbeiten würde. Die ruft auch keiner mehr an und das kann natürlich dann nicht im Sinne des Erfinders sein. Gerade in unserem Bereich haben wir das als sehr positiv empfunden, wenn jeder frei auf Beratungsleistungen zurückgreifen kann, dass die Beratung also in gewisser Art und Weise vom Overhead getragen wird. Wenn es größere Projekte werden, Streitigkeiten, dann muss man sich hinsetzen, wie bei jedem anderen Projekt auch, und dann werden Kosten vielleicht auch anders belastet. Aber mich hat interessiert, wie das in anderen Unternehmen läuft. Ich habe auch schon mit Kanzleien geredet, die gesagt haben: „Wie, ihr belastet das intern weiter? Das kann wohl nicht wahr sein? Das ist ja wie bei einer externen Kanzlei.“ Ich würde fast erwarten, dass diese Kostenbetrachtung langsam auch in anderen Unternehmen verschwindet, aber vielleicht irre ich mich da auch.

BAUBÖCK: Hat jemand ähnliche oder andere Erfahrungen gemacht?

DR. SCHULZ: Also was die Weiterbelastung angeht, das war bei uns auch eine ganz klare Entscheidung, dass wir gesagt haben, das können wir nicht machen, dass wir die Kosten weiterbelasten.

Begleiten von Projekten muss möglich sein, ohne dass wir eine Pauschale oder stundenweise Kostenumlage haben. Bei Großprojekten fallen natürlich auch externe Beratungskosten an. Aber ansonsten muss jeder die Rechtsabteilung einbeziehen können, ohne dass es etwas kostet, sonst kriegen wir die Informationen gar nicht, die wir brauchen, um unseren Job zu machen.

SEIDL: Also, wir verrechnen nicht, wir belasten nicht weiter. Wir machen allerdings eine pauschale Umlage der Kosten auf die großen Business-Lines.

DR. DREYHSIG: Das ist auch eine Incentivierung. Wenn man eh schon zahlt, dann kann man auch fragen.

HEIDSCHMIDT: Bei Ihren Aussagen zur Flat Rate und einer direkten Kostenweiterbelastung bin ich ganz bei Ihnen. Aber auch die Welt der Inhouse-Juristen wird immer mehr ökonomisch hinterfragt. Man muss heute schon dem Vorstand belegen können, womit die Abteilung den Tag verbringt, an welchen Transaktionen gearbeitet wird, sonst würde man nie mehr eine neue Stelle genehmigt kriegen. Und man kann sich nicht auf eine ausschließlich juristische Argumentation zurückziehen - zumindest nicht in einer Bank.

LOHMANN: Wir haben auch keine Weiterberechnung der internen legal Kosten. Was wir allerdings haben ist, dass wir eine Aufteilung der externen Kostenstellen haben, also wir entscheiden dann am Ende, ob wir externe Hilfe brauchen. Das ist auch ein gewisser Erziehungsprozess, weil ich mich mit den Abteilungsleitern länger zusammensetze und bespreche, welche Aufwände geplant sind. Funktioniert nicht immer, aber ist ein educational effect, denn die Leute sehen dann einfach was es kostet wenn wir externe Rechtsanwälte einsetzen.

HEIDSCHMIDT: Noch charmanter ist, wenn Legal das Monopol hat zu mandatieren und der Anfragende dann die externen Kosten zahlt. Also interne Kosten nicht weiterbelasten, aber externe. group1

LOHMANN: Ja, die haben da schon ein Mitentscheidungsrecht, aber wir entscheiden am Ende.

DR. SCHULTE: Aber das muss man auch vermitteln. Man muss mit den Leuten reden und sagen, hier würde ich empfehlen extern einzuschalten, weil das Know-How da ist und dann muss man den Mehrwert auch verkaufen. Wir entscheiden am Ende selbst, ob wir dann mandatieren. Aber wenn ich die Kosten weiterbelaste, was ich bei extern mache, dann möchte ich eine Akzeptanz herstellen, und zwar vorher.

LOHMANN: Absolut. Ja, klar.

CANNIVÉ: Aber es wirkt Wunder, wenn die Kollegen aus den Geschäftsbereichen Rechnungen von einem externen Anwalt sehen. Oft wird erst dann registriert, wie viele Stunden für eine sinnvolle rechtliche Prüfung und Kommentierung eines Vertrages aufgewendet werden müssen und was eine interne Rechtsabteilung leistet.

GENERAL COUNSEL: Stundensätze und Stundenzahlen sind nicht immer nachvollziehbar.

DR. WIDMER: Was jetzt nicht gegen unseren Gastgeber geht.

DE BRUYCKER: Wir sind offensichtlich noch ein wenig rückschrittlich. Bei uns ist es tatsächlich so, dass wir das nicht weiterbelasten, also selbst bei den Projekten nicht, wobei wir dadurch dann eben auch die Freiheit haben zu sagen: „OK, das macht jetzt keinen Sinn und ihr könnt aufhören.“ Also wir haben im Sinne des Unternehmens den Controlling-Faktor, weil wir am besten sehen können, ob da überhaupt Erfolgsaussichten bestehen oder nicht.

LOHMANN: Also es ist bei uns ja auch nicht so, dass die Fachabteilung auf irgendetwas Unsinnigem besteht und wir da kein Vetorecht haben. Irgendwann sage ich dann auch: „Jetzt ist es gut. Also das haben wir geklärt und beleuchtet, oder es muss nicht mehr geklärt werden.“

DE BRUYCKER: Es gibt keine Dritte Meinung mehr?

LOHMANN: Nein.

DR. WIDMER: Also wenn die Rechtsabteilung das Budget hat, gibt es das Risiko, dass große Fälle, die plötzlich und unerwartet auftauchen, z.B. große Litigation, das Budget vollkommen sprengen. Und dann muss ich das Budget nachverhandeln. Da habe ich lieber ein Budget für Normales und alles was extra kommt, muss dann anderswo herkommen.

DE BRUYCKER: Das ist richtig, bisher ist es immer gut gegangen. Aber wenn dann wirklich größere Fälle auftreten, ist es auch dem Vorstand soweit klar, dass das zusätzliche Kosten verursacht.

BAUBÖCK: Wenn wir schon die externen Berater angesprochen haben, vielleicht eine ganz generelle und auch abschließende Frage: Was könnten Ihrer Meinung nach Kanzleien noch mehr bieten?

GENERAL COUNSEL: Ein sehr schönes Modell ist das Secondment-Modell, um gewisse Spitzen in den Abteilungen abzufangen. Als In-House-Juristen kennen wir das Unternehmen, aber ein externer Berater hat ein Know-How, das ich intern nicht habe. Mit einem Secondee, der ein Jahr lang in der Abteilung mitarbeitet, der Spitzen abarbeiten und mitgestalten kann, habe ich genau die Verbindung aus beidem. Diese Secondment-Modelle werden aus meiner Sicht von Kanzleien noch viel zu selten angeboten.

LOHMANN: Das kann ich bestätigen. Wir haben gerade ein Secondment- Modell, allerdings ein sehr flexibles. Die Person kommt bei Bedarf In-House und sitzt sonst in der Kanzlei. Das funktioniert mit Telefon und Laptop und ist ideal für bestimmte Projektspitzen. Es ist ein Benefit für die Kanzlei und auch für die Person, die das Unternehmen kennenlernt. Und es gibt uns mehr Flexibilität.group1

SEIDL: Ja, wir haben es schon zwei Mal gemacht, sehr erfolgreich. Man bekommt in diesen Spitzensituationen eine kompetente Übergangsunterstützung, aber nicht zu normalen Stundensätzen.

GENERAL COUNSEL: Ich glaube es gibt keine Kanzlei, die das nicht gut findet, sich beim Mandanten so zu etablieren. Und gerade für Senior Associates gibt es nichts Besseres. Da kann man als Kanzlei durchaus einen Business Case daraus machen.

LOHMANN: Ist auch ein gutes Sprungbrett unter Umständen.

DR. SCHULZ: Auch das, aber das sehen die Kanzleien natürlich auch kritisch, denn a) billed der verliehene Anwalt nicht 400 Euro die Stunde. Und b) hat man in der Tat auch noch die Sorge, wenn man keine Klausel aufnimmt, dass der dann womöglich gleich im Unternehmen bleibt. Und deshalb kann ich die Zurückhaltung verstehen, die die Kanzleien an den Tag legen.

LOHMANN: Man kann es aber auch anders sehen, weil die Kanzlei damit eine gewisse Auslastung hat für bestimmte Leute und auch damit planen kann und dann der geringere Stundensatz wieder gerechtfertigt sein kann. Darüber hinaus hat die Person vielleicht noch Kapazitäten, wo sie ihren regulären Stundensatz in Rechnung stellen kann.

DR. SCHULZ: Die Frage ist, will ich dann denjenigen, der nicht voll ausgelastet ist, auch im Unternehmen haben? Werden Sie da zum Auffangbecken?

LOHMANN: Nein, das kann ich nicht bestätigen. Das wird vorher entsprechend allokiert. Man wird konkret gefragt: „Hast du Interesse für eine bestimmte Zeit im Unternehmen zu arbeiten?“ Und nicht jeder Jurist möchte das. Natürlich muss man den Rahmen abstecken und die Kanzleien müssen eine gewisse Berechnungsgrundlage haben. Wenn ich sage, ich kaufe jetzt ein Paket mit einer bestimmten Stundenzahl und brauche dann nur 10 Prozent davon, dann rechnet sich das natürlich nicht.

HEIDSCHMIDT: Wir haben jedes Jahr zwei Secondees, in jedem Team einen. Je kleiner die Kanzlei, desto schwieriger ist es natürlich ein Secondment aufzustellen. Aber kostendeckend sind Secondments wahrscheinlich auch für größere Kanzleien nie. Selbst wenn der Mandant das Gehalt des Secondees übernimmt, hat ihn die Kanzlei ja wahrscheinlich mit einem gewissen Leverage angesetzt. Keine Kanzlei beschäftigt ihre Mitarbeiter ausschließlich kostendeckend. Jeder externe Anwalt muss mehr einspielen als sein Grundgehalt, sodass das, was sie dann vom Mandanten kriegen zu wenig ist. Aber hier sind der Marketingfaktor und die Mandantenbindung eingerechnet. Ich glaube auch nicht, dass mittelmäßige Rechtsanwälte auf Secondment geschickt würden, weil diese die Visitenkarte der Kanzlei sind. Die schicken eben nur Kollegen, von denen Sie überzeugt sind. Und wenn Sie dann einen Secondee übernehmen, denken die meisten Kanzleien doch eher „Hurra, jetzt habe ich einen meiner Leuten direkt im Unternehmen sitzen.“ Natürlich mandatiert auch der ehemalige Secondee objektiv und unabhängig, aber ich würde sagen, auf Dauer ist das für die ehemalige Kanzlei nicht das Schlechteste.

DE BRUYCKER: Aber waren die dann auch hilfreich im Nachhinein? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass bei den Secondees, gerade da sie natürlich jüngere Kollegen sind, dann auch die Fluktuation etwas höher ist. Wir hatten jemanden ein Jahr lang ausgebildet, auch für zukünftige Arbeit, und die Person hat die Kanzlei gewechselt.

HEIDSCHMIDT: So etwas ist natürlich schlimm. Wie bei allen temporären Kräften haben Sie immer eine Anlaufinvestition und eine Übergabe. Das heißt, wenn Sie sich einen Secondee für 6 Monate ins Unternehmen holen, dann können Sie froh sein, wenn er fünf Monate effektiven Mehrwert bringt. Er braucht mindestens 2 Wochen um reinzukommen und wenn er eine ordentliche Übergabe macht, dann muss er das Wissen auch an jemanden weitergeben. Daher haben Sie insofern Recht, eine eigene permanente Stelle ist schöner.

BAUBÖCK: Dürfte ich einfach aus Interesse fragen, wer von Ihnen denn immer schon In-House gearbeitet hat? OK, ein paar von Ihnen. Und wie schaut es denn aus für den Austausch anders herum? Ist es auch von Vorteil, wenn Kanzleien In-House-Anwälte rekrutieren? Oder ganz generell, dass In-House Juristen zu Kanzleien wechseln?

DR. THEISSEN Ich glaube, dadurch würde ein ganz wichtiger und befruchtender Austausch möglich. Mir ist zum Beispiel erst nach meinem Wechsel In-House klargeworden, wie schlecht meine Beratungsleistung als Anwalt eigentlich war. Man ist mit einer anderen Brille unterwegs. Man versucht als Anwalt häufig die rechtlich perfekte Lösung zu finden, aber man achtet viel zu wenig auf die wirtschaftlich wirklich wichtigen Unternehmensziele. Stattdessen ringt man um bestimmte Klauseln, obwohl diese nachher in der gelebten Praxis des Vertrags völlig irrelevant sind. Oder man übersieht vielleicht andere wirtschaftlich relevante Ziele, die man hätte unterbringen können, wenn man gewusst hätte, was dem Mandanten wirklich wichtig ist. Diese Fragen stellt man sich aber gar nicht als externer Anwalt und vielleicht gilt dies auch umgekehrt, wenn man immer nur als In-House Jurist unterwegs ist. So wie ein Richter einen Anwalt besser versteht, wenn er auch mal Anwalt war, so glaube ich, ist es ganz wichtig, dass man auch hier beide Seiten kennt.group1

DR. SCHULZ: Darin liegt übrigens auch ein wertvoller Austausch für beide - für die Kanzlei auch. Ich bin durch ein Secondment nach fünf Jahren in einer Wirtschaftskanzlei ins Unternehmen gegangen und habe natürlich zu meinen Kollegen von damals einen ganz anderen Draht. Ich kann ihnen sagen: „Warte, das ist alles schön, aber das brauchen wir jetzt nicht.“ Es ist schneller und billiger für das Unternehmen und die Kanzlei kann ihr Service-Level dadurch anheben.

CANNIVÉ: Das deckt sich absolut mit meiner Erfahrung. Ich war zunächst ebenfalls in einer internationalen Kanzlei. Ich würde auch sehr vieles im Nachhinein etwas anders angehen und hätte als Anwalt besser und ganz anders gearbeitet mit der In-House Erfahrung.

ZECK: Ich schätze der Anwalt hat immer ein bisschen Angst vor der Haftung.

CANNIVÉ: Ja, aber ich würde im Nachhinein trotzdem noch mehr Arbeit in die erste Seite Executive Summary packen und einen Tick weniger in die Anlagen oder den eher deskriptiven Teil. Wenn man einmal In-House war, bekommt man einen anderen Blick dafür, was wichtig und was unwichtig ist. Ich halte das Secondment für sehr wichtig, um den inhouse Juristen und den Entscheider zu verstehen.

DR. WIDMER: Aber ich arbeite unheimlich gerne mit den gleichen Anwälten, den gleichen Personen, über mehrere Jahre zusammen, weil nach ungefähr einem Jahr der Anwalt oder die Anwältin mir das so schreiben, wie es für mich eins zu eins verwendbar ist. Und da ist das Vertrauen ein wichtiger Punkt. Die Anwälte müssen keine Angst haben, dass ich sie in die Pfanne haue, wenn Sie mir keinen langen Vermerk schicken. Das ist eine gegenseitige Geschichte und es ist unsere Aufgabe, bei den Leuten das Verständnis zu wecken, was wirklich wichtig ist.

LOHMANN: Ja, das kann ich nur bestätigen. Man kann den Telefonhörer in die Hand nehmen und fragen: „Sag mal, wie siehst Du das jetzt?“ Also einfach nur ein Meinungsaustausch. Da muss wirklich das Vertrauen da sein, man muss sich und auch die Business Needs kennen. Und die sind natürlich von Branche zu Branche und Größe unterschiedlich.

BAUBÖCK: Ich fürchte, wir müssen nun zu einem Ende kommen. Ich bedanke mich noch einmal herzlich bei Ihnen allen für Ihre Teilnahme und die interessante Gesprächsrunde.

 

12. März 2015

Location: München, Deutschland

Chair

  • Anna Bauböck, The Legal 500

Sponsors

  • Dr. Peter Nussbaum Milbank

  • Dr. Alexander Rinne Milbank

  • Dr. Christoph Rothenfußer Milbank

Guests

  • Björn Arzt UniCredit Bank

  • Dr. Axel Boysen Siemens

  • Dr. Michael Bütter Ferrostaal

  • Klaus CannivéGfK

  • Daniel de Bruycker McDonalds

  • Dr. Joerg Dreyhsig Fresenius Medical Care

  • Dr. Frank Forster Aurelius

  • Dennis Frederic Heidschmidt ING Commercial Banking

  • Charlotte Lohmann MorphoSys

  • Dr. Marc Pfeffer Kuehne + Nagel

  • Markus Ratz UBS Real Estate

  • Frank Schauz UniCredit Bank AG Bank

  • Dr. Johannes Schulte Douglas Holding AG

  • Dr. Stefan Schulz MSD SHARP & DOHME

  • Martina Seidl FUJITSU

  • Christoph Sperlich Ravensburger

  • Dr. Erik Staebe Deutsche Bahn

  • Dr. Sascha Theißen Holtzbrinck Publishing Group

  • Alexander von Voß ProSiebenSat.1 Media AG

  • Malte Wagner Südwestdeutsche Medienholding

  • Dr. Ralf Widmer Wacker Chemie

  • Dr. Nico Zachert FMS Wertmanagement

  • Michael Zeck HD PLUS

  • Dr. Matthias Lack OSRAM GmbH